Artikel top billede

(Foto: Computerworld)

Outsourcing-aftalens stamtavle

Der er sket meget, siden de første it-outsourcing-aftaler dukkede op i 1970’erne. I dag peger udviklingen i retning af skyen som leverancemodel for en type af kontrakter, der først og fremmest er defineret ved deres gennemsigtighed og standardiserede ydelse. Alt om DATA er dykket ned i en branche og har talt med både eksperter og nogle af de dominerende danske spillere på markedet.

Af Jakob D. Lund, Alt om Data

Denne artikel er oprindeligt bragt på Alt om Data. Computerworld overtog i november 2022 Alt om Data. Du kan læse mere om overtagelsen her.

Engang var outsourcing-aftaler et aldeles lukrativt marked. Mange milliardaftaler blev indgået mellem nogle af verdens største virksomheder og de få leverandører, som dengang var i stand til at løfte opgaven med både at overtage et vist antal medarbejdere samt deres assets (software og hardware i business-miljøet). Det var en opgave, leverandørerne tog sig godt betalt for.

Ofte sørgede de også for at lave lange kontraktaftaler, typisk mellem fem og syv år. Aftaler, som mere eller mindre de facto låste virksomhederne fast, for det var både dyrt og besværligt at skifte leverandør. Perioden, som efter nogle eksperters vurdering ligger mellem ca. 1970-1990, betegner, hvad man omtaler som førstegenerations-outsourcing-kontrakterne.

Virksomheder forsøgte at undgå at købe eller lease deres egen hardware og den tilhørende drift af udstyret, og det betalte de så prisen for. Omvendt kunne man i bagklogskabens lys hævde, at virksomhederne trods alt fik noget for deres penge, så de kunne koncentrere sig om deres kerneforretning – outsourcing’ens eviggyldige raison d’être. Og leverandører og kunder fik i fællesskab etableret, hvad der i dag udgør et globalt multi milliard-marked af it-services, der er med til at drive den teknologiske udvikling frem.

Offshoring populært i 2. generation

Den næste generation af outsourcing-aftaler, som var dominerende fra ca. 1990 til midten af 00’erne, var præget af en anden type af dynamik, som i høj grad baserede sig på erfaringerne fra førstegenerationsaftalerne. Hvor førstegenerationsaftalerne byggede på et alt i én-princip, hvor samme leverandør tog sig af alle outsourcede elementer i en aftale, blev det i andengeneration mere populært at lave såkaldte multisourcing-aftaler med flere leverandører.

Man splittede den samlede ydelse op i mindre subaftaler afhængig af, hvem der var bedst til at levere netværk, SAP osv. Aftalerne var også typisk kun af tre til fem års varighed, hvilket lagde et helt andet pres på leverandørerne. De havde tjent godt på de lange aftaler, som samtidig havde gjort dem i stand til at bygge en ekspertise op. Denne ekspertise var guld værd. Især de sidste år af en fem- til syvårig aftale. Med de kortere aftaler var de nu tvunget til at få driftsomkostningerne ned for overhovedet at tjene penge.

Mange begyndte blandt andet at få arbejdet udført i lande, hvor lønningerne var lave, hvilket også kaldes offshore-outsourcing. Men ud af dette konstante fokus på at holde omkostningerne nede, hvilket gjorde det svært for mange leverandører overhovedet at tjene penge på opgaven, voksede der langsomt en skepsis frem: Kunne prisen på outsourcing-ydelserne måske komme for langt ned. At det simpelthen gik ud over kvaliteten i ydelsen, og at visse leverandører ganske enkelt ikke kunne levere til den pris, markedet dikterede.

Skyen indgår i 3. generation

Der er mange forskellige kilder til denne kronologiske historie om outsourcingens udvikling, og ovenstående er ikke eksakt videnskab. Men efter disse to typer af aftaler er der bred enighed om, at vi p.t. befinder os i en ny generation af outsourcing-aftaler, som man passende kan kalde tredjegenerationsaftalerne.

Disse aftaler hænger først og fremmest sammen med modningen af cloud-leverancemodellen, som er kendetegnet ved høj fleksibilitet, hastighed og prisgennemsigtighed. Der er kommet en forståelse for, at skrædder-syede løsninger koster, også i outsourcing-sammenhæng, men det er der ikke den store villighed til at betale for.

Så er der mere ræson for kunden i at kunne købe en standardvare hos en række forskellige leverandører, som adskiller sig fra hinanden med marginale prisforskelle, og indgå reelle og værdiskabende partnerskaber kunder og leverandører imellem.

Denne tredje generation af aftaler varer typisk ikke længere end tre år, og det er relativt enkelt at skifte leverandør pga. standardiseringen på området. Det svarer lidt til at springe på et godt kampagnetilbud på et mobilabonnement for derefter at gå til konkurrenten, fordi pris- og produktudviklingen gør det mere opportunt at skifte. Det er nemt, det er hurtigt, og det skaber en god dynamik på markedet.

Markedet var stabilt indtil 2005

Henrik Zangenberg er partner i konsulentvirksomheden Zangenberg & Company. Virksomheden laver og sælger blandt andet generiske benchmarking-analyser for danske it-outsourcing-ydelser. Med den historiske gennemgang in mente og Danmarks sædvanlige langsomme adaption af internationale tendenser, mener Henrik Zangenberg, at det danske outsourcing-marked frem til 2005 var relativt stabilt og domineret af få, men store spillere såsom IBM, CSC, KMD. Og med årene også NNIT og deres lange kontrakter.

“Disse virksomheder tjente bunker af penge på aftaler, der var uspecificerede, så man ikke kunne sammenligne priser på tværs. Ofte var transitionsomkostninger så store, at kunderne reelt ikke havde noget alternativ end at blive hos den samme leverandør,” siger Henrik Zangenberg.

“Så skete der noget i midten af 00’erne, som var foranlediget af, at markedspriserne på it-ydelser generelt og siden løbende begyndte at falde. Eksempelvis er prisen på storage faldet med op til 20 procent om året. Det begyndte kunderne at opdage.

Nogenlunde samtidig introducerede analysehuset Gartner benchmarking for deres kunder, så de fik et overblik over markedsprisen på forskellige ydelser,” siger Henrik Zangenberg.

Han forklarer, at denne ændring i markedet betød, at den samlede pris for en outsourcing-aftale faldt med cirka ti procent om året fra og med 2005.

Betaler 30 procent for meget

“I dag kan vi se, at en betydelig gruppe af danske virksomheder betaler 30 procent eller mere i overpris for deres outsourcing-ydelser. Der er stadig mange gamle kontrakter på markedet, som ikke er blevet genforhandlet. Men det er ikke er et spørgsmål om, hvorvidt man kan, men om hvor mange penge man sparer ved en genforhandling,” siger Henrik Zangenberg.

Han forklarer, at flere og flere virksomheder i dag tegner kontrakter med benchmarking-klausuler, som fungerer som prisjusteringsmekanismer, så kunderne ikke ender med at betale for meget for en ydelse. Henrik Zangenberg skyder på, at der bliver tegnet sådanne benchmarking-klausulaftaler i 25-30 procent af tilfældene i Danmark, mens samme tal i USA er oppe på 80 procent.

Opsummerende for udviklingen på det danske marked forklarer Henrik Zangenberg, at det i dag er præget af tre tendenser: For det første er der kommet en høj grad af gennemsigtighed i ydelsen, som ikke var der for ti år siden, hvor de store havde interesse i gøre markedet for ydelser og priser uklart.

For det andet benytter mange kunder sig i dag af en multisourcing-strategi, hvor de sammensætter et miks af forskellige leverandører til at levere et miks af forskellige ydelser. Og endelig er der kommet flere nye spillere ind på det danske marked, som har taget konkurrencen op mod mastodonterne.

Det er blandt andet de indiske outsourcing-virksomheder, som er gode til at erobre markedsandele, og de mellemstore virksomheder, som i kraft af blandt andet cloud-modellen er gået ind på markedet for at få en større bid af kagen.

Dansk marked modent til outsourcing

Tyske T-Systems er en af de nye spillere herhjemme. De kom hertil som en af de største i Tyskland og øjnede muligheden for at erobre markedsandele i Norden. I deres øjne er Norden et såkaldt “modent” outsourcing-marked.

Mange danske virksomheder og organisationer har prøvet at indgå i enten første- og/eller andengenerations outsourcing-aftaler med en leverandør. Men flere og flere snuser til de nye former for tredjegenerationsaftaler, forklarer Birgitte Pingel, Business Development Executive i T-Systems Nordic.

Hun fortæller, at de nye typer af aftaler tiltrækker virksomhederne, fordi selve leverancemodellen giver dem nye muligheder. Tidligere var det mennesker, der udgjorde en del af en it-service. I dag er det i langt højere grad teknologi leveret i en fleksibel og skalérbar prismodel, som udgør selve servicen.

Virksomheder kan i dag købe infrastruktur via internettet, som om de shoppede en hvilken som helst standardvare, og de kan stort set have hele virksomhedens it-miljø på plads inden for 24 timer.

“Det er her, de nye tredjegenerationsaftaler står i skarp kontrast til første generation, hvor det at få etableret driftsmiljøet var en meget stor operation, som involverede både overtagelsen af medarbejdere og assets,” siger Birgitte Pingel.

“I dag kan man købe nogle af de samme ydelser og være oppe at køre på 30 minutter. Det gør også, at en outsourcing-aftale ikke længere kun er forbeholdt de største virksomheder i markedet. Flere og flere små og mellemstore virksomheder kan med fordel købe ydelser og services over nettet, fordi det ikke er afgørende for prisen, om kunden køber 100 gigabyte eller tre megabyte. Det leveres på den samme måde.”

It rykker til frontstage

NNIT er en af de, i hvert fald i nyere tid, store spillere på det danske outsourcing-marked. Her er Karsten Fogh Ho-Lanng i dag CTO, og han ser nu, at it overordnet set har fået en ændret rolle i virksomheder og organisationer, hvilket også har betydning for deres outsourcing-valg.

“For nogle år siden var it det, der drev eksempelvis de økonomiske systemer og netværket i en virksomhed. It varetog rene driftsopgaver. I dag er it en større del af forretningen og indgår også i eksempelvis produktudviklingen eller markedsføringen. It er gået fra, hvad jeg vil kalde backstage- it til frontstage-it,” siger Karsten Fogh Ho-Lanng.

Denne ændrede virkelighed giver både muligheder og udfordringer for virksomhederne. Der skal stadig være ”klassiske” it-kompetencer til stede, som kan sørge for, at alt er i luften, og at virksomhedens medarbejdere trygt kan stole på, at deres it-miljø understøtter deres basale arbejdsfunktioner.

Men der skal også afsættes ressourcer til it-udvikling, så it ikke kun anvendes praktisk, men også strategisk. Her fortalte virksomheden COWI for nylig, at de som konsekvens af den ændrede virkelighed havde valgt at lægge den basale it-drift hos en leverandør for at frigive ressourcer til udviklingsopgaver. Før COWI traf den beslutning, havde de udviklere ansat, som ikke lavede udvikling, men alene driftsopgaver, selvom det ikke var deres spidskompetence.

“For nylig sad jeg med i et internationalt forum, hvor det største samtaleemne var, hvordan vi for alvor bliver digitale virksomheder,” siger Karsten Fogh Ho-Lanng.

“Her fortalte en stor dækfabrikant for eksempel, at de netop havde ansat en række softwareudviklere, fordi de gerne ville have mere dataintelligens ind i produktudviklingen af dæk. De samme overvejelser om at gøre forretningen mere digital er der rigtig mange virksomheder, der har lige nu.”

It-chef med flere funktioner

Denne strategiske opsplitning mellem backstage og frontstage har også betydning for, hvordan it-chefen i den enkelte virksomhed definerer sig selv. For er han primært det ene eller det andet? Eller begge dele på samme tid?

“Det er et helt centralt spørgsmål. Stillingsbetegnelsen CIO er ret dækkende for de opgaver, denne funktion skal varetage i fremtiden. Han skal både bidrage til forretningsudviklingen, men samtidig have overblikket over omkostningerne, så han eksempelvis altid ved, hvilket licenspres it lægger på den samlede organisation. Den daglige drift vil en driftschef typisk tage sig af, hvilket vi også allerede ser flere steder i dag,” siger Karsten Fogh Ho-Lanng og uddyber:

“Overordnet set ligger der nogle overvejelser, når en virksomhed skal definere, hvad deres it-afdeling skal kunne, hvor mange procent af budgettet, der skal gå til backstage- og frontstage-it, og hvor meget af denne drift, de vil beholde selv, og hvor meget de vil lægge ud.”

Hvordan tror du, at fremtiden for outsourcing-leverandørerne kommer til at se ud, og hvor ligger forretningsmulighederne? “Jeg tror, at vi kommer til at se et marked, hvor virksomhederne bliver ved med at købe ydelser fra forskellige leverandører. Det vil ikke ændre sig. Men ud af det vil der vokse et behov for nogle, der kan styre leverancerne. Den orkestrering ser jeg i stigende grad som en outsourcing-opgave,” afslutter Karsten Fogh Ho-Lanng.

I december 2013 udkom Digitaliseringsstyrelsens ”Statusrapport for statens outsourcede it-drift”. Se hovedkonklusionerne her

Digitaliseringsstyrelsen har til opgave at rådgive de statslige myndigheder om indkøb og styring af den outsourcede it-drift samt at drive et porteføljeoverblik over statens outsourcede it-driftskontrakter. For nylig udarbejdede man en statusrapport over 33 igangværende outsourcing-driftsaftaler.

Rapporten havde følgende hovedkonklusioner:

1) De samlede økonomiske gevinster, som er realiseret på de 33 kontrakter ved genudbud og kontraktoptimering, kan opgøres til i alt 82 mio. kroner, som er fordelt med 15 mio. kroner på genudbud og 67 mio. kroner fra kontraktoptimering. Gevinsterne er primært realiseret i perioden fra 17. december 2012 til 18. oktober 2013. Der er dog inkluderet data fra tre kontrakter, hvor der i alt er realiseret 3,4 mio. kroner ved kontraktoptimering forud for it-driftsanalysen. Det skal bemærkes, at der er tale om meget store forskelle i de økonomiske gevinster, som myndighederne har realiseret på de enkelte kontrakter.

2) Gevinsterne fra kontraktoptimering stammer fra i alt 11 kontrakter, hvor de 67 mio. kroner svarer til gennemsnitligt cirka 24 procent af den oprindelige kontraktværdi. Af de 11 kontrakter er der to kontrakter (fordelt på to myndigheder), som står for realiseringen af gevinster for 48 mio. kroner af den samlede gevinst på 67 mio. kroner. De resterende 19 mio. kroner stammer fra kontraktoptimering fordelt på ni kontrakter.

3) Gevinsterne på genudbud stammer fra udbud af i alt fem kontrakter, hvor de 15 mio. kroner svarer til gennemsnitligt cirka 34 procent af den oprindelige kontraktværdi for de udbudte kontrakter. Af de fem kontrakter er der en kontrakt, som står for realiseringen af gevinster for 12 mio. kroner.

4) Det kan således overordnet konkluderes, at der via indsatsen på it-driftsområdet er skabt et større fokus på it-drift, og at nogle myndigheder har realiseret betydelige gevinster ved kontraktoptimering og genudbud.

5) Det kan også konstateres, at der fortsat eksisterer et større uudnyttet potentiale.
Eksempelvis er der indikationer på, at der er yderligere gevinster at hente, hvis myndighederne udarbejder en plan for, hvornår det er mest opportunt at gå i genudbud, fremfor at myndighederne uden en egentlig forudgående analyse udnytter mulighederne for en forlængelse af kontrakterne.
For at realisere det fulde potentiale er der således behov for en fortsat professionalisering af området, hvilket blandt andet indebærer udvikling af fælles værktøjer og større vidensdeling på tværs af staten.

Hvert år tager NNIT temperaturen på et it-relateret emne i deres såkaldte ”Forventningsbarometer”. I 2014 har de set på, hvordan it-rollen og it’s mulighed for værdi-skabelse er blevet forandret under påvirkning af cloud, information, mobility og social. Se konklusion og hovedpunkter i undersøgelsen

Undersøgelsen viser, at de fire nøgletrends (mobility, cloud, information og social) accelererer behovet for at imødekomme de nye krav fra forretningen. Især ønsket om en hurtig implementering af de nye løsninger kolliderer med det klassiske it-verdensbillede, hvor vandfaldsmodellen stadig er den dominerende tilgang til nye it-projekter.

Her må it-afdelingen udvikle nye former for governance, der tilgodeser en hurtigere og mere agil proces, som vi kender det fra scrum, uden at det går ud over driftssikkerheden. Det er tiltag, der kan øge innovations- og konkurrenceevnen. Prisen kan være et lille tab af fordums tiders kontrol, men for organisationen er det samlet set et gode.

De væsentligste nye krav til it-afdelingen er:

1) Implementeringsmodeller, der både kan håndtere store it-projekter og mindre ’her og nu’ it-projekter.

2) En it-infrastruktur, der er parat til hyppige ændringer, men som samtidig sikrer stabil drift.

3) En engagementsmodel, der ikke hindrer innovation i forretningen, men som heller ikke kompromitterer den bagvedliggende infrastruktur.

4) En stærkere governance-model, som er bedre til at opfange nye it-tiltag i forretningen.

5) En klar it-strategi, der i højere grad peger på den forretningsudviklende rolle.

Herudover kommer NNIT med en række anbefalinger:
Proaktiv rolle: NNIT vil anbefale it-ansvarlige at kigge offensivt på muligheden for at tage en mere proaktiv rolle i forhold til forretningsenhederne og fokusere på at opbygge kompetencer til at indgå i de kundevendte og forretningsdrivende projekter, samt at komme tættere på de forretningsudviklende enheder ved hjælp af en bedre engagementsmodel og se behovene tidligere ude i forretningen.

Outsourcing: En mere proaktiv og offensiv position nødvendiggør også et fravalg. For det er svært at engagere sig dybt i forretningsenhederne, når den daglige drift også skal optimeres. Outsourcing er et af de håndtag, it- afdelingen kan bruge til at skabe ”luft” i organisationen for at fokusere på den forretningsudviklende rolle.

Strategi: Sørg for at forankre jeres valg i en stærk it-strategi, der fokuserer på, hvordan man gør forretningen agil, og hvordan man adopterer nye teknologier. Derudover må det være en strategisk ambition for enhver it-afdeling i højere grad at fokusere på en forretningsudviklende rolle, end det er tilfældet hos mange virksomheder i dag.